Гендиректор ПГК Сергей Каратаев о случайных игроках и долгосрочных планах
Почти ровно десять лет назад структуры Владимира Лисина приобрели у ОАО РЖД с аукциона 75% акций Первой грузовой компании (ПГК), на тот момент крупнейшего железнодорожного оператора в стране, заплатив 125,5 млрд руб. Насколько адекватным выглядит это решение сегодня, о состоянии рынка оперирования, непрофессиональных игроках, новой стратегии и планах по вхождению в топ-3 контейнерных операторов в стране, рассказал гендиректор ПАО ПГК Сергей Каратаев.
Сергей Каратаев
— ПГК была первым крупным приватизированным железнодорожным активом — и первым действительно дорогим. В 2011 году у главы Enel в России Доминика Фаша спросили, поучаствовал бы он в реформе электроэнергетики, если бы знал, чем все закончится, и он ответил: «Если бы я знал, то не пришел бы». Так вот, пришли бы вы или нет?
— История не знает сослагательного наклонения.
Да, когда мы покупали компанию, даже предположить не могли, что через несколько лет нас ожидает массовое списание парка.
Эта ситуация была тяжелой — и для компании, и для сотрудников. Она повлияла на моральный дух в команде, но с другой стороны, простимулировала компанию к поиску новых решений, повышению эффективности.
— Какую долю парка тогда списали?
— Суммарно у компании было порядка 200 тыс. вагонов. Осталось чуть больше 100 тыс. Фактически половину. Но важно, как компания ответила на это. Мы обеспечиваем транспортную безопасность всей страны, возим грузы крупнейших металлургических предприятий, производителей минеральных удобрений. Нам нельзя было их подвести. Поэтому научились работать с арендованным парком и повысили эффективность использования собственного.
Сейчас, имея долю в парке на сети порядка 9–10%, ПГК занимает около 12–13% на рынке. Это говорит о том, что мы оперируем нашим парком лучше. И, будучи уже не первой компанией по размеру парка, остаемся первыми по грузообороту. Это — тоже показатель того, что мы правильно отреагировали на произошедшее. Компания стала сильнее.
— Переход к аренде упрощался за счет того, что тогда был спад ставок, многие разорялись и парк был доступным?
— Вагон — предмет долгосрочного использования. И даже если его владелец разорился, это не значит, что вагон уйдет с рынка, он лишь поменяет собственника. Примерно так же происходит и в авиаиндустрии: когда разоряется авиаперевозчик, флот продолжает работать, но в другой авиакомпании. Так или иначе, количество вагонов на сети не меняется. При этом в период падения ставок мы не заметили значимого изменения владельцев: по крайней мере, у крупных компаний парк остался тем же самым.
— Сегодня количество вагонов на сети много как никогда. Не опасаетесь ли повторения ускоренного списания?
— Если брать в расчет возраст парка, то сейчас в РФ один из самых молодых парков в мире. Это значит, что по техническому состоянию парк не надо списывать: он прослужит еще долгие годы на благо экономики. Так что, на наш взгляд, оснований для списания нет.
— То есть, нет никаких предпосылок к такому решению?
— Нет. Нет. Вообще, в момент, когда принимаются подобные решения, неясно, что ждет в будущем — каким окажется спрос на парк, который отправляют на списание, потребуется ли он. Если брать пример 2015–2016 годов, то мы же помним, что потом были 2017–2019 годы, когда парка не хватало. То есть списание 2015–2016 годов не позволило нашим клиентам продать больше готовой продукции из-за дефицита парка. Поэтому, принимая нерыночные решения, мы можем подвергнуть риску отрасль и транспортную безопасность страны.
— Риску того, что парк могут не успеть выпустить к моменту скачка спроса?
— Да, когда он будет нужен, его просто не будет.
Но в такой ситуации я бы предостерег случайных игроков — не железнодорожных операторов — от желания инвестировать в эту отрасль.
Это может привести к структурным профицитам. В общем, надо дать возможность рыночным факторам определять необходимое количество парка.
— Под этими игроками вы подразумеваете случайных инвесторов, решивших, что на вагонах можно заработать, или, например, промышленные предприятия, которые решают обзавестись собственным парком?
— Промышленные предприятия, как правило, понимают, чем вагон будет загружен, поскольку у них есть грузовая база. Речь, прежде всего, о частных игроках, которые решили, что вагон — это своего рода депозит и в период низких банковских ставок будет выгоднее инвестировать в вагон, считая, что с ним ничего не произойдет, он будет только дорожать. Когда происходят резкие колебания на рынке — такие, как мы наблюдаем сейчас,— у некоторых возникает мысль инвестировать в парк, поскольку это якобы лучшая защита от инфляции: металл не будет дешеветь, ставки не будут падать. К сожалению, не все помнят 2013–2014 годы, когда ставки обваливались, преодолевая предел, ниже которого считалось, что они не упадут.
— На ваш взгляд, как долго продлится сегодняшний рост спроса на российские грузы? Когда наступит тот спад, который отвратит потенциальных непрофессиональных участников от идеи инвестировать в парк?
— Сложно предугадать. Многие закономерности, которые действовали раньше, сейчас не работают. Иначе можно было бы спрогнозировать значимое увеличение спроса, прежде всего, на энергетический уголь, которое происходит сейчас. Каждый раз возникает новая ситуация с новыми факторами, которых раньше не существовало. Есть разные гипотезы, что произошло с углем и почему он вдруг так резко стал востребованным. Это и определенный дестокинг, то есть истощение запасов, которые нужно резко пополнять. Есть гипотеза и про торговые войны, которые вел в том числе Китай…
Но, по внутренним ощущениям, сегодняшний уровень цен на энергетический уголь неустойчив. Это уже приводит к тому, что ряд шахт, которые прежде были нерентабельными, становится выгодным расконсервировать и начать наращивать производство угля. В любом случае, нормализация ситуации с запасами, в том числе и за счет новых поставщиков, займет определенное время. Вопрос, как быстро это произойдет. По нашим ощущениям, это может произойти уже к середине 2022 года. Следующий вопрос — на каком уровне зафиксируется цена.
— Она уже начала падать.
— По фьючерсам, действительно, есть значимое снижение. Но есть уровень цены, при котором наши угледобытчики все равно будут рентабельны. Если цена остановится на $90 за тонну, а такой уровень нередко называют, это может если не сохранить существующий тренд на повышение ставок, то как минимум удержать ставки на достаточно высоком уровне. И тогда несистемные игроки продолжат задумываться об инвестициях в парк.
— До какого предела, на ваш взгляд, может повыситься ставка оперирования?
— Трудно сказать. Дело в том, что, когда весь парк распродан и доступной осталась, условно, тысяча вагонов, на эту тысячу ставка может улететь в небеса. Сегодня большая часть парка «прижата» контрактами, есть долгосрочные обязательства перед клиентами, но остался свободный кусочек, за который сейчас и идет борьба. Будет ли репрезентативной ставка на этот свободный кусочек? Я не уверен.
— Поскольку ПГК в основном работает по долгосрочным контрактам, вы наверняка следите за охваченностью ими парка. По вашим ощущениям, доля растет?
— Если говорить о нас, доля спотовых контрактов постоянно уменьшается. Мы ценим отношения с нашими клиентами и стараемся выстраивать их вдолгую. То есть стремимся к тому, чтобы наши контракты для обеих сторон были предсказуемыми как по ставкам, так и по объемам. Если говорить про весь рынок, думаю, такой тренд тоже есть. Но какое соотношение объемов на рынке, я не знаю. У нас доля долгосрочных контрактов значимая — свыше 80%.
— Ваша ситуация, вероятно, уникальна в силу наличия якорных грузовладельцев и естественных партнеров — например, НЛМК.
— НЛМК занимает лишь около 30% в нашей грузовой базе. У нас есть сервисные контракты со множеством других клиентов. Мы и в будущем будем стремиться к тому, чтобы увеличивать долю долгосрочных контрактов с ними.
— Какая продолжительность контракта видится вам оптимальной?
— Пять-семь лет. В основном у нас контракты такой продолжительности. В последнее время даже, скорее, семь. Чем хорош длинный горизонт? Тем, что можно выстроить понятную программу взаимодействия с клиентом и в рамках этой программы совместно двигаться, меняя процессы и системы, выстраивая команду под клиента. У долгосрочности есть понятные плюсы и минусы. Когда спотовая ставка взлетает в космос, в контрактах она ведет себя не так. Но длинные контракты обеспечивают комфорт обеим сторонам, потому что бывают периоды, когда ставка падает.
— По вашим ощущениям, есть ли оперированию как рынку куда расти?
— Это больше история про качество процессов, а не про количество вагонов. Например, для развития отношений с клиентом мы внедрили у себя так называемый Customer Journey Map («клиентский путь»), который дает возможность идентифицировать проблемы клиента и быстро их исправлять.
Еще в самом начале этого пути мы пришли к интересным выводам. Например, мы поняли, что для начала работы с нами нужно было собрать девять документов. Но при этом мы сами, как пользователи, привыкли к другому: для начала работы с каким-нибудь приложением на смартфоне нам достаточно эсэмэской подтвердить номер телефона.
И мы задались вопросом: почему нам от клиентов нужно девять документов? Почему нельзя один или два? В итоге пришли к двум документам. Или, например, скорость согласования заявки. Раньше мы согласовывали ее три-четыре дня. Но, опять же, мы сами в обычной жизни привыкли, заказывая такси, что оно приезжает через две минуты. Сейчас нашли способ подтверждать заявку день в день. И таких примеров у нас много.
— А это только от вас зависит? ОАО РЖД не вовлечено в этот процесс?
— В данном случае от нас, так как мы подтверждаем ту ставку, по которой готовы оказать услуги. Вторая история — это операционная эффективность. Мы внедрили в ПГК систему непрерывных улучшений, которая позволяет каждый раз шаг за шагом снижать себестоимость предоставления сервиса. Это означает, что каждый сотрудник в компании может подать инициативу: например, давайте организуем здесь маршрут, давайте поработаем с погрузкой-выгрузкой, чтобы улучшить эффективность перевозки.
И мы поощряем людей за подачи таких инициатив. Если человек принес идею, которая помогла компании заработать, мы готовы делиться частью полученного экономического эффекта. В цифрах это 5% (но не более 1,5 млн руб.) от фактического годового эффекта, который должен составить минимум 100 тыс. руб. С запуска программы мы уже поощрили более 900 человек и направили на это свыше 30 млн руб. У нас уже есть те, кому мы выплатили по 1,5 млн руб. за предложенные идеи. За счет системы непрерывных улучшений наша компания в год получает порядка 5 млрд руб., и эта цифра увеличивается год от года. В прошлом году это было 4 млрд руб., на следующий год мы ставим целью 6 млрд руб.
— У системы есть целевые количественные ориентиры?
— Есть определенные индикаторы, отражающие потенциал улучшений. Например, мы смотрим на конкретную станцию и видим, что на ней в 25% случаев наш вагон разгружался двое суток, а в 75% — четверо. И ставим целью сделать так, чтобы это всегда было двое суток, тогда вагон будет раньше освобождаться. Мы определяем задачи по каждой конкретной станции и каждому конкретному менеджеру, ставим срок реализации этого потенциала.
— Эти усилия не сводятся к нулю, когда, допустим, ухудшается оборот вагона на сети по не зависящим от вас причинам?
— «Встречный ветер» есть всегда. Но при этом есть вещи, на которые мы можем влиять. Например, на погрузку и выгрузку — это работа с нашим клиентом. И выстраивание долгосрочных отношений с клиентами как раз позволяет эти эффекты нам вместе получать. Ухудшение по другим параметрам может происходить, это факт. С этим сталкиваемся не только мы, но и другие игроки рынка. И это как в той притче о том, что нужно, чтобы убежать от льва: не нужно быть чемпионом мира по бегу — нужно лишь бегать быстрее, чем другие. Абсолюта тяжело достичь, но быть впереди других с точки зрения качества процессов и операционной эффективности — цель, которую мы ставим.
Однако далеко не все традиционные инструменты, существующие на производстве, позволяют достичь улучшений для сервисной компании. Поэтому мы также широко используем цифровизацию. Мы поняли, что больше эффекта получаем от правильного анализа данных. Процентов 80 наших сотрудников вагон в глаза не видели, потому что управление им ведется при помощи IT-систем. И все решения, когда, куда и почему вагон должен поехать, принимаются на основании анализа различных данных и с помощью IT-систем. И то, во что мы сейчас активно инвестируем,— это максимальное использование данных для принятия решений. Если посмотреть сейчас на список вакансий нашей компании, большинство из них — IT и цифра. И в следующем году количество сотрудников, которые будут заниматься этим в ПГК, достигнет 25%.
— То есть вам не нужно так много персонала, который непосредственно занимается вагоном в пути следования?
— Смотрите, есть вещи, которые так или иначе будут всегда. Приемка вагонов в вагоноремонтном депо после ремонта, там всегда нужен человек. Если вагон отцепляется в пути следования, наш представитель выезжает на эту отцепку, чтобы разбираться, насколько она обоснована. То есть, физическое взаимодействие с вагоном все равно остается.
Вопрос в том, что те, кто управляют вагоном, принимают решения на основании данных, цифр, и от качества этих данных зависит качество их работы. И, мне кажется, будущее отрасли в том, насколько мы способны те данные, которые генерирует вагон — а он генерирует огромное количество данных,— использовать при принятии решений.
Более того, поскольку мы на этом пути уже второй год, мы начинаем получать эффекты от наших цифровых продуктов, и они исчисляются миллиардами рублей. Мы разработали систему помощи диспетчерам, которая подсказывает, куда лучше адресовать вагон на основании сложившейся поездной обстановки, его дислокации, заявок от клиентов и т. п., создали свой цифровой оптимизатор, позволяющий определить для наших вагонов оптимальные точки погрузки, чтобы иметь минимальный порожний пробег.
— Как вы пережили и переживаете коронавирус?
— Мы достаточно быстро перешли на удаленку — раньше, чем вся страна. Уже 16 марта 2020 года начали переводить сотрудников на удаленный режим и справились с этим примерно за неделю. Принимая такое решение, честно говоря, я боялся, потому что мы делали это одними из первых.
Но я даже в самых смелых мыслях не мог подумать, что мы сможем перевести на удаленный режим 95% офисных сотрудников: я всегда думал, что это может быть 50%, максимум 60%. Причем 5%, которые приходили в офис, часто приходили просто потому, что соскучились. Могли спокойно не приходить. Что стало для меня открытием — команда в удаленном режиме показала лучшую производительность, чем до этого. По итогам 2020 года наш грузооборот вырос на 6%, хотя сеть не росла.
В 2020 году мы также оказывали помощь сотрудникам — например, сняли ограничения на оплату больничных по срокам: если человек проболел месяц — получит за месяц и т. п. Раздавали для использования дома антисептик, маски. В конце 2020 года также выплатили 30 тыс. руб. тем, у кого зарплата ниже 120 тыс. руб., как компенсацию возникших расходов.
После ухода на удаленку мы достаточно осторожно подходили к выходу в офис, начали делать это к концу августа, при этом только вышли в сентябре, как вновь разошлись, когда ввели режим продленных каникул для детей. Сейчас в офисе у нас примерно четверть сотрудников. Мы не ставим ограничения, кто должен находиться в офисе, а кто нет. При этом у нас 72% персонала вакцинировано.
— Компании пришлось менять стратегию из-за пандемии?
— Нет. Мы строили стратегию исходя из того принципа, что мы не можем достоверно предсказать будущее. У нас может быть несколько сценариев этого будущего, но, по какому сценарию оно будет развиваться, мы никогда не угадаем. Однако можем сделать так, чтобы при любом сценарии развития рынка компания была устойчива и финансово, и операционно. Наша стратегия направлена на развитие клиентского сервиса, повышение операционной эффективности и цифровизацию. Эти подходы актуальны при любом сценарии развития рынка.
— Обновлять стратегию в ближайшее время не планируете?
— Стратегия — пятилетняя, до 2023 года. Мы постепенно подходим к ее обновлению. Почему пятилетняя? На этом горизонте есть возможность поставить себе цели, начать их реализовывать и получить результаты. Семилетний горизонт уже слишком далекий. В 2022 году мы будем готовить стратегию на новый пятилетний цикл, до 2028 года.
— Она будет более конкретной, чем три перечисленных вами общих постулата?
— Мы и в текущей стратегии предусмотрели конкретные показатели: какого размера компания должна быть, во что будем инвестировать, каков размер инвестиций. Выделили ключевые типы подвижного состава, где хотим присутствовать. Это полувагоны, крытые вагоны и фитинговые платформы.
Также приняли для себя решение не присутствовать в рынке цистерн, поскольку не видели потенциала для роста. Решили продать их и продали (компании Brunswick Rail). Сейчас мы активно вкладываемся в фитинговые платформы. Наша задача — войти в топ-3 игроков в этом сегменте. Думаю, что в ближайшее время мы это сделаем.
— Нет ли опасений, что крытые вагоны и фитинговые платформы будут конкурировать за груз?
— Они будут конкурировать в любом случае, независимо от того, будем мы находиться в обоих сегментах или нет. Но у наших клиентов есть спрос и на крытые вагоны, и на платформы. И мы понимаем, почему клиент в одном случае берет одно или другое.
Если делать маршрут из крытых вагонов или платформ, количество груза, который можно вывезти, будет разным: контейнер везет меньше груза, чем крытый вагон. Поэтому клиентам, которым принципиально за раз вывезти больше, выгоднее брать крытый вагон, чем платформу.
— И вы собираетесь в крытых вагонах оставаться?
— Да, в крытых ПГК лидер, и команда намерена им и оставаться. Наша сделка с ФГК (по покупке крытых вагонов) — тому подтверждение. Мы умеем оперировать крытыми. В будущем ожидается выбытие нашего парка, которое мы будем компенсировать, в том числе строительством новых вагонов. Поэтому в крытых вагонах мы точно будем присутствовать.
— За счет чего планируете войти в топ-3 по платформам?
— Мы сейчас покупаем и арендуем платформы. Но надо понимать, что фитинговый сегмент — это вообще не про платформы. Они лишь небольшой элемент того, что нужно иметь. По сути, мы должны создать отдельный бизнес в контейнерных перевозках. Это предполагает наличие не только платформ, но и самих контейнеров, терминальных комплексов (или долгосрочных отношений с терминалами), где наши грузопотоки будут обслуживаться, экспедирования, офиса в местах зарождения грузов, в том числе и в Китае, и договоров с контейнерными линиями и портами. Это — целый комплекс взаимоотношений, которые сейчас выстраиваем.
— Какие инвестиции запланированы в этот сегмент?
— Если говорить про фитинговые платформы, то 10 тыс. платформ — это порядка 30 млрд руб. Контейнеров необходимо из расчета четыре штуки на одну платформу, то есть 40 тыс. Если посчитать по $5 тыс. за контейнер, получается порядка $200 млн. Сейчас ведем коммерческие переговоры, в том числе с поставщиками контейнеров. Сколько терминал стоит — отдельная история.
— Вы собираетесь сами строить сухие терминалы?
— Решение пока не принято, но мы точно понимаем, что нам нужны терминалы — либо собственные, либо долгосрочные отношения с терминалами, чтобы мы могли нормально выстраивать логистику и обработку наших грузов.
— Где? На Дальнем Востоке?
— В том числе. В городах-миллионниках тоже.
— Сколько вам нужно сухих терминалов?
— Есть разные прикидки, но точно не один.
— На всей протяженности пути в Китай?
— Не на всей. Терминалы должны быть в крупных точках зарождения и погашения грузов, поскольку там идет обработка контейнеров. Как правило, это города-миллионники, погранпереходы. Сейчас я не хотел бы вдаваться в подробности, чтобы не ухудшать нашу переговорную позицию.
— Рефрижераторный сегмент вас интересует?
— Пока на него мы внимательно не смотрели. Но это не означает, что он нам неинтересен. Сейчас нужно нащупать почву в контейнерном сегменте через те традиционные грузы, которые привозят в обычном морском контейнере. Тогда и будем думать, как развиваться дальше.
— А с морскими линиями вы уже ведете переговоры или они не требуют такого раннего начала?
— Потенциально отношения с линиями важны, и определенное взаимодействие уже с ними ведется.
— Будете обособлять или выделять контейнерный сегмент?
— Скорее всего, да. Он точно отличается от других родов подвижного состава. Это, как я говорил, целая взаимосвязь отношений — с терминалами, экспедиторами, линиями,— которых у нас в таком масштабе не было. Это означает, что для быстрого старта этот сегмент нужно развивать по-другому, а не как наш традиционный бизнес.
— Не видите особой синергии с тем, что уже есть?
— Наверное, нет. В любом случае есть синергия в области клиентских отношений, движенческой функции, ремонта вагонов. Дальше есть более глубинные истории — в сфере цифровизации, IT, оптимизации логистики. Но если в какой-то момент надо будет ее выделить как некую обособленную единицу или отдельное юрлицо, это будет сделано. Главное — понимать зачем. Наша задача — обеспечить стремительный рост в этом сегменте.
— Заходя в этот сегмент, вы не опасаетесь усложнения конкурентной ситуации с учетом развития ОАО РЖД своего контейнерного бизнеса?
— Мы конкуренции не боимся.
— А конкуренции с оператором в синергии с перевозчиком?
— У ОАО РЖД есть же ФГК. И перевозчик ведет себя корректно с точки зрения позиционирования себя по отношению к другим операторам. И мы будем исходить из того, что перевозчик и дальше будет вести себя так же корректно, не давая преференций зависимым от него компаниям по отношению к другим игрокам.
— Потребовалось ли вам корректировать инвестпрограмму или стратегию в связи с ростом цен на металл, ремонты и т. п.?
— Конечно, рост цен на металл и на ремонт повлиял и на стоимость подвижного состава. Все наши поставщики вагонов это учли в своих ценах. Что касается ремонтов, у ПГК есть собственное вагоноремонтное предприятие, которое обеспечивает 30% нашего ремонта. Поэтому мы хорошо понимаем, как меняется себестоимость таких работ и, соответственно, как она меняется у поставщиков этих услуг. И когда к нам приходят и говорят, что, мол, произошли такие-то изменения, мы всегда можем посмотреть на показатели нашей компании и спросить, что происходит по таким-то позициям. Это помогает вести переговоры по стоимости предоставляемых нам услуг.
Более того, я считаю, что в области повышения эффективности у вагоноремонтных предприятий есть резервы: бенчмаркинг вагоноремонтных предприятий показывает, что цены сильно отличаются. В любом случае, как и в отношениях с клиентами, мы сторонники долгосрочных отношений и с вагоноремонтными предприятиями. Нам важно, как наш вагон ремонтируется, как отцепляется во внеплановый ремонт, сколько времени он проводит в ремонте, и долгосрочные контракты позволяют нам контролировать весь жизненный цикл вагона.
— Один из представителей вагоноремонтной отрасли предлагал модель долгосрочных отношений с операторами, при которой ремонты делаются под ключ и оператор платит за срок и вообще не заботится о перечне конкретных работ.
— Пока мы по такой схеме не работаем. Мне кажется, что как целевая картина рынка она возможна. Но для этого и подрядчик должен созреть, чтобы предоставить нужный уровень сервиса, и мы должны почувствовать, что готовы отдать услугу «под ключ». У нас нет цели на 100% обеспечить себя ремонтными мощностями, хотя мы рассматриваем и такие варианты. Мы научились делать эффективный ремонт на своем предприятии «Грязи» и видим возможность увеличения количества депо для ПГК, но сказать, что это единственный сценарий, мы не можем: если рынок будет зрелым и конкурентным, мы будем готовы отдать свои ремонты внешнему аутсорсеру.
— Насколько серьезно выросли затраты на ремонты и комплектующие?
— Выросли обоснованно. Конечно, всегда, когда что-то растет, ты недоволен. Но мы видели, что происходит на рынке, и с какими-то позициями согласились.
— Каких финансовых результатов ожидаете по итогам года?
— Здесь много подвижных составляющих. Например, мы вышли из сегмента цистерн в этом году, поэтому парк у нас уменьшился более чем на 11 тыс. вагонов. С другой стороны, в конце года мы приобрели 5 тыс. крытых вагонов, также приобретали новый подвижной состав. Все это повлияет на финансовые результаты.
При этом нужно понимать, что 2021 год начинался не очень хорошо, и примерно до конца апреля спрос на рынке был слабым, а ставки — невысокими. Сейчас ставки начали постепенно отыгрывать это падение, при этом 2020 год в самом начале был очень сильным. Не могу с аптекарской точностью сказать, будет сильно лучше или сильно хуже, чем в 2020 году. Наверное, результаты по EBITDA будут примерно похожи на прошлогодние.
— По итогам 2021 года ваш парк сократится?
— Ненамного. На начало года у нас было примерно 113 тыс. вагонов, в эту же цифру входят почти 11 тыс. цистерн и 1 тыс. окатышевозов. На конец года прогнозно у нас в управлении будет порядка 102–103 тыс. вагонов. Так что если вычесть выбывший парк цистерн и окатышевозов, то мы примерно остаемся на том же уровне.
— В целом для операторского сегмента год будет удачным?
— Завершается он в целом на мажорной ноте с точки зрения ставок. По EBITDA стоит ожидать результат не хуже уровня прошлого года. Однако называть уходящий год удачным или неудачным сложно. Когда на рынке происходят очень резкие колебания, как сейчас в сегменте полувагонов, это всегда приводит к нерациональному поведению ряда игроков — относительно инвестиций в парк.
Мы бы предпочли, чтобы рынок был более сбалансированным, а не испытывал такие резкие колебания вверх-вниз. Вагон служит 32 года. Следовательно, любое инвестиционное решение по приобретению парка будет в рынке 32 года. Если в индустрии будет создан структурный профицит парка, то он долго никуда не денется.
Поэтому, говоря об удачном или неудачном характере этого года, мы, как системный игрок, обслуживающий достаточно большое количество клиентов, предпочли бы, чтобы рынок не достигал таких экстремумов в ставках. Они не на пользу и грузовладельцам, которые в моменте вынуждены переплачивать за вывоз своей продукции, и операторам, потому что стимулируют неправильное поведение, поскольку создается иллюзия, что такая ситуация продлится долго и нужно принимать инвестиционное решение по приобретению парка.
— В начале года впервые за годы вы вернули себе первое место в рейтинге крупнейших операторов INFOLine Rail Russia TOP. За счет чего? И вообще, стоит ли на это обращать внимание как на некое знаковое событие?
— Не могу сказать, что нас это не радует. Мы много работаем над производительностью парка, нам важно, насколько он эффективно задействован, как долго находится в груженом состоянии. Это позволило нарастить грузооборот. К выходу на первое место привела работа нашей команды по увеличению операционной эффективности. Мы и дальше собираемся это место удерживать.
— Что касается команды: она сильно изменилась и в нее приглашаются люди не из железнодорожной отрасли — из телекома, промышленности и т. д. Чем это вызвано?
— В нашей отрасли некоторые современные практики еще не прижились, и нам нужны игроки из других отраслей, которые уже их запустили. Например, производственную систему массово у себя внедряли промышленные гиганты: «Северсталь», НЛМК, СИБУР... За операционную эффективность у нас отвечает лидер, который пришел из СИБУРа. В цифровизации очень сильно продвинулись банки, и мы ищем релевантный опыт там. Клиентский сервис — тоже банки, телеком, страховые компании. Поэтому, чтобы привнести этот опыт в нашу компанию, мы ищем тех, кто делал это в других отраслях.
— Планируете ли, следуя модным трендам, разрабатывать ESG-стратегию?
— Да, собираемся. Мы уже начали работу в этом направлении. У нас есть рейтинги. Мы получили ESG-рейтинг со стороны российского агентства и одними из первых среди российских частных грузовых ж/д операторов получили частный международный ESG-рейтинг. Причем ценность не столько в самом рейтинге, сколько в анализе нашей работы по ESG-акторам и потенциалу их улучшения. [ ESG - совокупность характеристик управления компанией, при котором достигается вовлечение данной компании в решение экологических, социальных и управленческих проблем ]
— Что может вообще владелец вагона привнести в экологическую повестку?
— Например, когда мы не покупаем парк, а берем в аренду, мы не увеличиваем количество вагонов на сети. Меньше вагонов на сети — меньше вагонов перемещаются порожними. Это без учета того, что излишний парк еще надо произвести, выбросив в атмосферу какое-то количество CO2…
— Каков целевой объем парка ПГК?
— С точки зрения размера парка компания нацелена на рост —в полувагонах, крытых вагонах, платформах, за счет как нового, так и б/у парка. В 2020 году мы массово закупали б/у парк, который сейчас служит нашим клиентам.
— Собираетесь и далее закупать вагоны?
— Как я уже говорил, у нас в рамках стратегии запланировано примерно 80 млрд руб. инвестиций в вагоны, развитие цифровых продуктов и M&A-сделки. Поэтому да, мы будем покупать.
— В области вагонов вы рассматриваете M&A?
— Да. Просто в нашей отрасли иногда проще купить вагоны, чем компанию с вагонами, потому что вагоны купить очень легко, а когда ты покупаешь компанию, необходимо делать due diligence — проверять всю историю компании, историю приобретения парка, оценивать те потенциальные налоговые и юридические риски, которые у компании могут быть. И это нужно учитывать в сделке. Все это затрудняет проведение сделок M&A [ "слияния и поглощения" ] в отрасли.
Поэтому M&A возможны в том случае, если размер компании — очень большой, чтобы окупить этот due diligence, либо когда это единственный способ провести эту сделку. Поэтому, когда говорим про M&A, мы имеем в виду и приобретение существующих парков в виде вагонов. Так намного упрощается взаимодействие и скорость сделок. В прошлом году провели более десяти сделок, по ним научились быстро принимать решения и быстро покупать. До этого компания не имела такого опыта.
— Планируете крупные M&A?
— Мы всегда смотрим на те возможности, которые есть. У компании есть интересы в разных элементах цепочки создания стоимости в железнодорожной индустрии.
Справочно: Каратаев Сергей Михайлович. Родился в 1978 году. В 2000 году окончил Финансовую академию при правительстве по специальности «финансы и кредит». В 2009 году получил степень MBA в бизнес-школе INSEAD (Франция). Кандидат экономических наук. Занимал руководящие позиции в российских и международных компаниях, в том числе на «Ростсельмаше» и в штаб-квартире Novartis в Базеле. С 2011 года работает в компаниях, принадлежащих группе Fletcher Владимира Лисина. Занимал позиции CFO в ПГК и группе НЛМК. С 2019 года возглавляет Первую грузовую компанию.
Первая грузовая компания - Крупнейшая частная логистическая компания в России на рынке грузовых железнодорожных перевозок. Сейчас в управлении ПГК — свыше 100 тыс. единиц подвижного состава, в том числе полувагоны, крытые вагоны, хопперы и фитинговые платформы. Выручка компании по МСФО по итогам 2020 года — 81,2 млрд руб., EBITDA — 34,6 млрд руб., чистая прибыль — 26,2 млрд руб. В первом полугодии компания получила 40,1 млрд руб. выручки, 18,1 млрд руб. EBITDA и 9 млрд руб. чистой прибыли. Погрузка в 2020 году составила 169,6 млн тонн, грузооборот — 289,4 млрд тонно-километров. Погрузка за десять месяцев 2021 года составила 130,4 млн тонн, грузооборот — 226,7 тонно-километра. Количество сотрудников в августе 2021 года — почти 3 тыс. человек. Компания работает на всем пространстве 1520 (с российской шириной колеи), за рубежом имеет представительства в Казахстане и Финляндии.
ПГК была приватизирована в 2011 году: 75% минус две акции компании приобрели структуры Владимира Лисина за 125,5 млрд руб. В 2012 году у ОАО РЖД был выкуплен остаток акций. В 2019 году 100% акций ПГК были переведены на кипрскую Fletcher Group Holdings того же акционера.
Источник: Коммерсантъ
